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现实与理想不同的人怀抱着不同的理想同时也面对着不同

2019-03-14 21:50:06 作者:小麦

不同的人怀抱着不同的理想,同时也面对着不同的现实问题。对于—个软件开发组织中的绝大多数人来说,包括软件开发人员、中低层管理人员,甚至某些高级管理人员,现实的问题往往是如何在残酷竟争的职场中生存和发展。而对于企业经营者来说,现实的问题往往是如何实现自己设定的理想目标。

本节的内容不是为绝大多数人准备的,而是为企业经营者准备的。在前两节中,我们讨论了团队建设的问题。为了使大家的目光聚焦在讨论的重点上,我有意回避了团队建设中的现实问题。在这一节中,我将着重描述团队建设中的一些现实问题,尤其是那些现实问题(主要是针对一些错误做法)的表现形式,并分析其原因,尝试给出解决问题的思路。

第一个现实的问题就是团队中的利益分配问题。

几年前,有一位企业老总曾经和我交流过这方面的想法。他的想法非常现实而且具有代表性。他认为,刚刚毕业的大学生,可以有三年的时间来谈理想,也就是说,企业可以使用较低的成本来换取相对较高的回报,不过,刚刚毕业的大学生缺乏业务经验,他们所能创造的价值非常有限。而对于社会上有经验的人才,利益是他们最主要的关注点。没有利益驱动,一切都是扯淡。

此外,还有一个问题也困扰着他,一些委以重任的员工,在工作了几年之后,为了追求更大的利益,往往会“无情”地离开。这些关于利益的现实问题,似乎使他的理想、信任和追求变得脆弱和可笑。

我理解利益问题的现实性,同时,我也对很多企业经营者在这个问题上表现出来的迷惘表示不解。

从个体的角度来看,人们对于利益的追求是自然的。追求利益是人们愿意去工作而不愿呆在家里的个重要原因。我想,管理者在心理上应该接受这一点。事实上,作为企业经营者,应该站在一个更高的层次上来思考利益的问题。

流行的有关工商企业及其行为的经济理论,即利润的最大化这只不过是用复杂的方式来表述“贱买贵卖”这句老话—也许可以恰当地说明理查德·西尔士是如何经营的,但却不能说明西尔士罗贝克公司或任何其他工商企业是如何经营的,也不能说明它应该如何经营。利润最大化这一概念事实上亳无意义。

德鲁克谈论的是企业的利润。尽管个人利益与企业利润这两个概念不尽相同,但是不会影响我在此处引述的用意。因为,我们不是讨论这两个概念本身,而是讨论这两个概念都能反映的利益方面的特征。在以下的讨论中,会根据上下文的需要混用这两个概念。

是否存在着—种利润动机,对于理解企业行为、利润和利润率是没有什么关系的。吉姆史密斯( Jim smith)为了谋利而从事工商业这一事实只同他本人和他经营的安吉尔公司有关,而并没有告诉我们,吉姆·史密斯做了些什么以及他是怎样做的。如果有人告诉我们有一个人到内华达大沙漠去寻找铀矿是为了发财,我们仍然对他的工作一无所知。如果有人告诉我们,一位心脏专家是为了谋生或甚至是试图造福人类,我们仍然对他的工作一无所知。利润动机及由此衍生的利润最大化,对于我们理解一个企业的职能、一个企业的目的,以及对一个企业进行管理的工作,都是毫无关系的。

德鲁克认为,企业的利润动机是无关紧要的。从企业外部来看似乎是这样的。但是,我们在这里谈论企业的内部建设。从团队成员的角度来看,企业的动机以及受此动机影响的企业内部行为却是一件需要关注的事情。

按照德鲁克的说法,利润是企业经营活动的检验标准,而不是企业经营活动的目标。企业的目标应该超越企业本身,存在于社会之中。

基于这个想法,他提出“创造顾客”的概念。有趣的是,这个概念在无意识中为企业经营活动注入了高于企业利益本身的社会价值。

时光流逝,光阴荏苒,进入21世纪,服务于社会的企业经营思想,已经不再是异端邪说。追求企业的社会价值也不是用来蒙蔽大众的手段,而确实是一些优秀企业经营者的真实信仰。

绝大多数的个人对于社会价值也存在着认同感。比方说,在开源社区中,很多软件开发人员都沉醉于编写有用的软件,他们甚至不计较任何回报。这种价值认同是一种宝贵的人类精神财富。但是,在许多围绕利益而建立的商业团队中,这种价值认同感却往往会遭到极大的摧残。这种摧残不是来自获得利益的多少,而是来自利益分配的不合理。

我一直认为,在一个企业中,如果员工的价值观与企业的价值观相吻合(或者被包容),如果企业的发展前景不错,并且具备合理的利益分配机制,那么,所谓的关于利益的现实问题将不再困扰企业的管理者。换句话说,利益问题的本质,根本就不是利益问题,而是理想和公平的问题。

很遗憾,在现实中,由企业主导的合理的利益分配机制往往难以形成。这有多方面的现实原因,例如,企业经营者的管理思想不成熟、既得利益者的阻挠、缺乏科学的贡献评估体系等。

关于利益分配,我的观点是,只有从软件开发团队这个级别出发,由点到面,才能逐步解决利益分配问题。而解决利益分配的合理性是其中的关键,这也可以回答我们前面提到的那位老总的第一个问题。

场景故事点评:

孔如之非常重视团队成员应得的利益,我们看到,在季度奖的问题上,他不惜与宗方闹翻。这不是因为人情的问题(宗方倒是经常提到人情),而是一种团队建设的思想。和孔如之不同,宗方认为,市场上的程序员多的是,怎么能被他们牵着鼻子走呢?这不是一种有利于团队建设的好想法。

孔如之也非常重视团队成员的价值观,他提出职业发展路线图,就是接纳多元化价值观的种表现。在孔如之的领导下,TFC项目组成员的积极性得到了很大的提升。我们可以在场景中找到很多这样的例子。在这些例子中,以成实的辞职事件最为典型。

前面提到的另一个问题是,企业经营者往往在心理上不能接受某些员工的离职,这也许和个人情感的付出有关,又或者和自我感觉上的利益不对称有关。一些企业经营者因此对员工采取了戒备和不信任的心态。这种心态又会导致很多错误的做法,使团队建设陷入重重阻力。

我下面举两个现实的例子。

第一个例子是,企业经营者只信任服务于企业时间长的员工。

服务于企业时间长,代表着对企业的忠诚,这使企业经营者对这部分人力成本的投入有安全感。老实说,我对员工的忠诚度表示敬意但是我这里也有一些反面的说法,想提醒企业经营者的注意。

比方说,有些所谓“忠诚”的员工只是实际的既得利益者,他们注重对既得利益的保护,排斥创新,往往会使企业经营者的信任变成一种蒙蔽。因为蒙蔽,企业无法形成正常的人才选拔机制;因为蒙蔽企业经营者甚至无法对公司的生产状况有个正确的认识。

我们曾经提到的“死亡征途”模式就是一个证明。

正如前面所说,在我看来,要想提高员工的忠诚度,必须貝备三个条件:企业的价值观与员工的价值观相吻合(或包容),企业的发展前景不错,合理的利益分配机制。

第二个例子是,企业经营者忽视员工的成长。

很多经营者都有这样的经验,辛辛苦苦培养一名员工,三年之后,这名员工离职了。多年以前,我曾经尝试站在企业经营者的角度来揣摩自己的心理,很有趣,我的第一反应是,强迫自己接受团队成员个体间没有差异的结论。换句话说,对于这名员工的离开,我可以用任何人来简单地替代。基于这个想法,我们可以看到很多糟糕的做法。比方说,强调对员工的备份,把对人才的关注停留在抽象的概念上不关注任何个体的特点,相信短期的培训可以解决任何问题等。

忽视员工的成长,本质上是对人才的忽视。要解决这个问题,企业经营者必须转变一下思想。

在这个过程中,人的情感对于企业目标的贡献既微妙又复杂。因此,企业经营者应该站在更广阔的社会平台上来看待这个问题。

简单来说,就是关注人才的贡献,而不是人才本身写到这里,我想停下笔做一个解释。大家知道,团队建设是软件开发实践过程中的一个重要组成部分,所以,我需要对此表达一些想法。

这些想法基本上都是微观层面的,无法与企业战略性的工作相提并论。老实说,我认为我在这里提出的那些想法,是一种比较好的解决企业内部问题的思路,但不是唯一的思路。

我听说过不少故事,例如,斯蒂文乔布斯极端的精英思想,罗斯希尔德家族四神秘、低调、保守、家族化、周旋于权贵的经营思想等。所谓正确与成功,是没有定式的。我的想法仅供参考。