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团队管理论人几乎在本书的每一章中我们都会涉及人的话题

2019-03-14 21:53:08 作者:小麦

几乎在本书的每一章中,我们都会涉及人的话题。人是复杂的、古怪的( Alistair Cock Burn)、沟通困难的。因为人的原因,软件开发活动充满了变数。

在这一节中,我想尝试从团队的角度,对人的行为做一些一般性的分析,大部分都是批判性的。事实上,如何找到团队活动中人们正确的行为方式,是企业长期实践和不断摸索的结果。尽管当前业界已经有了一些好的实践可供参考,但本质上,这些实践与真正的解决方案都相去甚远。

很多人听了上面这个故事后都会哈哈大笑。可是,在我们的工作中,这样的故事无时无刻不在上演,只是结论更加隐秘,没有这么夸张罢了。我总是在想,如果没有反思的精神、没有开放的心态,人们到底在进行着怎样的沟通呢?如果这样的沟通发生在一个团队中,又会带来怎样的后果呢?

在我的职业生涯中,经历过无数次这样的沟通。每一次这样的沟通都让人备受煎熬。这样的沟通可能发生在公司内部的各个层面,小到—封讨论技术的邮件,大到公司推出的一项政策。事实上,为了做到“博思广义”,工作中的讨论和沟通是必需的,就我本人来说,我信奉沟通的重要性,就像信奉一个真理。可是,有效的沟通也许只是一个理想。

软件开发实践中,我遇到的90%上的沟通都是糟糕的。你知道吗?糟糕的沟通有一个共性,那就是在沟通过程中,每个参与者都会各抒己见,各执一词,而几乎每次都无法有效地达成共识(甚至是部分共识)

要解释为什么有这么多糟糕的沟通,不是一件容易的事情。

我不认为语言(或文字)表达上的歧义是造成沟通不畅的主要原因。表达上的歧义是客观存在的,它或许会给沟通带来一些挑战,但完全可以克服,特别是针对单纯的科技工作。软件开发也是一项科学(数学和逻辑学)性的工作,它有别于哲学的多样性。

打个比方,我们或许会为了一部电影的社会意义争论不休,但是,要统计这部电影的市场收入(包括票房和非票房)不会有太大的争论,而且总有一个更接近于实际的统计数据。

从理论上来说,对于一个由一群领域知识水平接近、心态开放的人组成的团队来说,在处理技术性工作的过程中,沟通不应该成为问题。

但是,沟通不畅的问题却总是存在。我认为,主要的原因还是在于人——人们在知识和经验上的差异以及在利益上的冲突。

在我们生活的这个时代,每个人都拥有发言权,每个人都有自我选择的权利。这种自我意识的觉醒得益于知识的普及。有时候我在想自我意识的觉醒是一件好事,但在觉醒的过程中,由于文化沉淀的滞后性,往往也会带来一些问题。在我看来,如果解决了这些问题,知识的力量将会更加强大。

什么问题呢?

不要感到惊讶,和“文人相轻”一样,软件开发人员之间也存在着“相轻”的问题。这种“相轻”表现在很多地方,例如,在一个团队中,稍具经验的软件开发人员相互不服气:你的解决方案总是不如我的好,你的代码总是不如我的妙。事实上,我很少看到软件开发人员对于别人的工作成果表示出足够的敬意,即便他从别人的工作成果中获益良多。

再例如,一些软件开发人员转向管理岗位后,比从来没有做过技术工作的管理人员更加轻视软件开发人员的价值。这里面有利益冲突的原因,但也有很多时候与利益关系不大。我觉得这种心理非常奇怪。我猜测,很多转向管理岗位的技术人员,可能从来没有认可自己在技术方面的价值,也从来没有为自己曾经从事过技术工作而感到骄傲无论怎样,这种“相轻”的气氛是不可能产生有效的沟通的。

知识和经验的差异也是沟通不畅的原因之一。众所周知,人们在知识和经验的积累上是有差异的。在现实中让人头疼的是,每个人都在发表意见,可是到底怎样才能确保软件生产中用上正确的知识和经验呢?

最简单的办法是用实践来检验。尽管软件开发存在着周期比较长、责任点比较分散的特点,但并不是无计可施。我们在前面已经谈过这个话题。

我们从人的沟通谈到了人的知识和经验。有时候,人们在知识和经验上的缺陷,会影响到整个团队的活动。这种影响无时无刻不在发生着,这使很多看似理想的解决方案偏离了正确的轨道。我想举例子。

某公司的一个产品研发部门决定实施 Scrum。他们建立了3Scrum团队,每个团队8个人,包括1 Master1个需求分析人员、1个测试人员、5软件开发人员。

实施Scrum的组织者把团队成员的座位安排在同一块区域。每块区域都摆放了一面足够大的白板。白板上贴满了来自 productbacklog的故事纸条。

每天,团队成员都会进行15分钟左右的晨会,然后自行选择那些故事纸条中的一张或几张。在每天下班前, Master会把一张bumdown chart发送给团队成员。

表面上看,这是一组标准的scum团队。不出意外的话,每隔几天,就可以听到这些团队的 Maste发出的“喜讯”。站在组织高层管理人员的角度,没有什么比这种场景更吸引人的了。可实际上呢?团队成员照样在加班,项目 Scope在不断地缩减,Bug仍然层出不穷。所谓的“喜讯”不过是增加了一些统计信息而已。

我曾经和这个部门的负责人交流过 Scrum的实施心得,他的几句话使我沉思良久。

他说:一.实施 Scrum,可以更了解项目的进度;

.在白板上贴纸条,可以让团队成员感到压力,谁不解决问题,就没有面子;

三.我可以根据解决问题的多少来考评团队成员;四、每天早上开一个晨会,我可以了解大家的工作成果和工作中碰到的问题;总之,实施scrum很有必要。

听了这位负责人的话,我开始思考这样几个问题。

Scrum是为管理人员服务的吗?

scrum是为了监督团队成员的工作吗?

Scrum是为了控制项目进度的吗?

也许在客观上,Scrum可以达到很多人期望的结果。但是,这些期望的结果不是实施Scum的目标,对于这些目标的期望也不应该成为实施 Scrum的出发点。

出发点的不同(本质上是思想认识问题)会导致思想认识上的差距,并最终使人们的行为发生微妙的变化,使行动偏离正确的方向。

那么, Scrum是做什么用的呢?

Scrum是为软件开发人员服务的方法集,是为了帮助一群具有主动性的软件开发人员解决在工作的方式方法上的问题。这群人期望沟通,但是缺少合适的沟通形式;这群人期望了解自己的工作状况,但是缺少合适的视图;这群人期望分解自己的工作任务,但是缺少团队的支持。

实施Scrum的目的是解决这些问题的,而不是所谓的管理问题。关于项目管理,我们会在下一章详细讨论。我很反感这个部门的负责人在这个问题上的理解,因为他把自己放在和软件开发人员对立的立场上,这是完全错误的。这种对scrum的错误理解不会带来持续的成功。在方法论的层面上,这是一次失败的实施。

但是,现实就在这种错误的理解下发生着。没有人对软件开发中的问题(程序质量差、加班时间长等)得到本质上的改善而充满信心。这个现实场景为知识和经验不足导致的危害提供了一个例证。如果这个部门的负责人没有反思的精神和开放的心态,就不可能得到有效的沟通,最终会在错误的路上越走越远。事实上,现实也就是越走越远。我不感到惊讶,软件开发实践中,类似的事情每时每刻都在发生着。

从前面的讨论中我们看到,无论是人的沟通,还是人的知识和经验,都对整个团队的活动发挥着深刻的影响。你不能说强调沟通是错误的,你不能说实施Scrum是错误的,可是你总是无法得到满意的结果。你能在教科书中找到答案吗?不能。

软件开发活动中,人的因素就有这么复杂。可是,我们无法回避这个问题。我们需要为团队挑选合适的成员,我们需要为企业选拔合适的人才,我们期望人能为企业的经营目标贡献更大的价值。我们需要做一点事情。

什么样的人,才是企业或者团队最需要的人呢?有人说,情商高的人最好用。

情商(EQ)又称情绪智力,是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。

高情商:

我摘录了一段百度百科中关于EQ的介绍。很多人也许会仔细地对照这段内容,来看自己是否属于高情商的人。

其实,这种寥寥几笔的定义一点也不靠谱。我听说过乔布斯藐视管理层,鲍尔默咆哮员工;我也认识一些颇有成就的老总,有人4年中跳了7次槽,有人在酒会上旁若无人地痛批家乡文化。什么是高情商呢?

我听说过关于高情商的另一个现实版本,一般来说,情商高的人善于与人沟通和交际。沟通与交际是职业经理人字典中的关键词,也是管理学中的精髓。我遇到过很多经理人,他们的确具有这方面的特质,这种特质使他们在工作上贡献巨大,在职场上获益颇多。另外,我也看到很多职业培训机构,把这方面特质的培训作为一件非常重要的工作来做。

我非常理解这种做法。企业需要这样的人才。

可是,当我们转换视角,站在企业经营者的角度来看的时候,就会产生这样的疑问。为什么很多企业经营者的眼里只有这样高情商的人才?他们只愿意为高情商买单,而忽视其他所有的人,这太奇怪了。

企业的发展需要各方面的人才,包括专才、奇才和怪才,也包括勤勤恳恳的人、不善言辞的人、喜欢搞笑的人和性格懦弱的人,每个人都有自己的特长。对于企业来说,关键在于如何激发个人潜能,如何合理使用个人特长。在我看来,企业的生产力并不都是来自高情商的管理人员。而且,不少现实版的高情商还只是“伪情商真扯皮”的人而已。

说到底,这是企业在接纳多元化价值观上的问题。如果企业不关注一种价值观,这种价值观就不会为企业带来真正的价值。

我认为,好的团队管理首先是建立一种正确的人才选拔和培养机制。

我曾经见到过一些软件开发组织,他们为从事不同工作的员工制定了相应的职业发展路线图,例如,管理人员、程序员、测试人员、质量保证人员等。这是接纳多元价值观的一个好的开始。所谓“选拔人才”,就是认可团队成员在相应的职业发展道路上的位置。更貝体一点,对于程序员来说,就是提升他们在各种技术决策中的话语权、责任和利益。

理想总是美好的,现实总是演绎着另一个故事。我是一个批判者所以,我更期望通过对现实的批判来实现部分的理想。

然而,在现实中,获得话语权(技术决策方面)的往往是这样的群人,他们擅长表达、思维敏捷、落落大方、沟通技能出众、表情与姿态丰富、具有一定的感染力。尽管我不是心理学家,但是对他们可以获得管理人员的信任丝毫不感到奇怪。可是,问题在于,这些特长都与技术本身无关。

如果我是一个企业经营者,我会关注团队成员的特长,但是,我会更关注发挥这些特长的方式。我不会想当然地认为,具有某些特长的人可以胜任任何工作,我会时刻检验自己的猜想,我不想在“下注”之后就撒手不管。

企业经营者要关注人才选拔机制,这比在收到客户投诉之后亲自去过问一线的软件开发工作要有效得多,也将使自己的经营之道变得更加从容。

我曾经听说过这样一个故事,某家企业的老总抱怨公司的产品质量差,他发狠说,如果谁可以解决这个问题,就如何如何。可是,这句狠话传递到中层管理人员就结束了。后续也没有任何人才选拔和培养工作。

我建议困扰于人才问题的企业老总多多体会毛遂自荐的故事。毛遂对平原君说:锥子要放到口袋里才会冒出头来,你把锥子都放到口袋里了吗?