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2019-02-20 19:20:20

              在企业中应用Scrum

很多组织正打算向Scrum转型。正如其他类型的企业转型一样转型成功与否取决于很多因素。本章将会描述其中一些实际的转型结果,以及产生这些结果的原因。

我们曾经和很多大大小小的组织合作,帮助它们转型,并获得转型带来的好处。第一份关于转型的出版物就是 Ken SchwaberRaly公司在2005年共同完成的《企业级敏捷实施手册》。虽然这本手册从来没有发行,但经常被用于Scwm转型。在本书的附录3中可以找到这本手册。

Ken后来在2007年撰写了一本关于如何在企业中导入Scrum的书籍——《Scrum敏捷项目管理实战》。他在书中描述了在企业中实施Scrum的策略和方法,以及如何应用 Scrum本身来管理企业转型。

深入但短暂的改变

我们目前知道的转型都是非常让人满意的。这些企业可以定期交付深受用户喜爱的高质量、有价值的软件版本。软件开发部门与产品或客户部门通力合作,共同策划并交付新的版本。

在向 Scrum转型的过程中,整个企业会发生剧变,所有人都在种可控的混乱中工作,而这种状态会持续几年。但最终,软件的每个版本会变得越来越好,员工都很乐意来上班,客户也开始乐于和企业合作。然而,企业转型成功与否取决于发起转型的高管。我们已经见过太多例子,在企业内的其他人还没有真正懂得如何用新的方法思考和工作,转型还没有在企业内扎根时,发起人就由于晋升或离职离开了原来的岗位。当发起人高管离开之后,之前取得的进步将灰飞烟灭,而刚被掩埋却没有根除的旧文化又会卷土重来。之前取得的优势和持续改进的习惯也会随着时间的推移渐渐减弱。尽管企业仍然比实施Scrum之前优秀得多,但是它本可以更优秀。人们也变得小心谨慎。在发起人离开的几年之内,企业不会比开始转型前更差,却称不上是真正敏捷的 Scrum企业。这样一来就错过了彻底转型的机会。

软件开发

回顾笔记时我们发现,在我们所知道或者亲身参与过的企业转型中,一旦发起的高管离职,几乎都不可避免地发生了上述这些问题。

Primavera的转型就是其中一个典型案例。 Primavera主要开发款专为软件开发行业设计的项目管理软件— TeamPlay。这款软件实现了对瀑布式流程全方位的自动化。2000年年初, Primavera艰难地发布了新版本的 TeamPlay。这个版本不但比计划发布得晚,成本更高,而且没有完成所有功能,结果当然就是用户的不满。2003, Primavera开始研究使用Scπum。在软件开发部门主管 Bob schatz的带领下,企业实现了转型。产品管理、市场、销售、人事、售后和产品研发等各个部门都变得敏捷,珍惜机会,且极具竟争力。讽刺剌的是Primavera必须采用 Scrum这样的经验型流程开发出 TeamPlay这样的预测型流程管理工具。整个转型的故事可以在Bob的网站上找到。

Bob2005年离开了 Primavera。他的首席副官 Ibrahim abdelshafi随后也离开了。 Primavera的首席技术官(CTO)和首席执行官(CEO)并不喜欢 Scrum。他们只喜欢看到Scrum带来的结果,而不乐意接受 Scrum本身和他们的产品相违背。在Bob brahim离开以后,就没有任何高管拥护Scrum了。虽然,每个人仍然按照Scrum的形式工作,但是渐渐地用得越来越少,也越来越差。于是透明性变得不透明,可预测性也荡然无存,所有Scrum带来的好处都不复存在。当Oracle2008年收购 Primavera的时候,它虽然依旧比实施Scrum之前出色,却不再是杰出的公司了。而更严重的是, Primavera的员工已经不再期盼新的任务和开发出优秀的产品了。