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2019-02-22 18:55:07 作者:小麦

             企业级转型:深化并固化改革

对一位高管来说,能够带领组织向Scrum转型是愉快的。组织的软件开发团队员工同样也感受到这份快乐。因为他们现在拥有一个非常好的工作环境,能够用极好的方式快速开发有价值的软件并推向市场。而这一切都是通过他们自己的努力实现的。

企业转型工程

从启动企业转型工程到实现完全转型的道路是非常漫长的,要通过各种努力,经历长达五六年的时间,才能让深入而牢固的变革在企业里扎根。主要的改变很快就会显现出来。而在转型的第一年里,你就能看到它带来的好处。在转型后的两年内,主要的竟争优势就会得到体现。然而,就算转型已经完成,也要持续改进,这是成功的关键。

在经历过一个或多个Scrum项目之后,你准备将 Scrum推广到整企业。在开始转型之前,应该先评估实施Scrum所带来的价值是否大于企业变革所需要的成本。这时候,应该召集所有需要在转型中与你密切合作的关键人物进行讨论,让彼此都清晰地了解变革的利弊。

一旦你决定在组织中实施Scrum,就应该心怀这样的信念踏上转型之旅——坚信通过努力能获得更有效的软件开发流程,成为响应速度更快、更具竟争力的公司。同时你的组织将面临大规模的变革。

做好准备

这一部分将会介绍一些在整个组织内实施Scrum的典型案例,以及完成变革所需的一些技术。你可以把这部分当作示例手册,完整的手册请参阋本书的附录3

展示了转型工程所需要进行的主要活动,以及每项活动所需要的平均时间。有些活动在时间上会重鲞。在“是否高效能所需”项中被标记为“是”的活动是使变革持久的必要条件。

启动转型工程

转型的第一步就是要为工程的后续工作打好地基,在这期间,你会了解到什么是Scrum,如何利用 Scrum改进工作并使组织变得敏捷。你还需要制定用于度量敏捷度及其价值的关键效能指标。这些指标可能建立在第6章介绍的评估 Scrum工作室的指标之上。项目的愿景、目标、策略和战略都需要在这一步中进行策划,同时还要制订项目预算以及发展路线图。路线图是试验性质的,它的制订完全依赖于软件开发团队的能力和决心以及组织的变革能力。

转型的力量就从这里产生,沟通的渠道也在这一刻建立。

识别转型的好处和迫切性

转型的迫切性来自于组织对提供具有竟争力的服务和产品的渴望。因为如果组织无法提供这样的服务和产品,客户就会流失。迫切性主要涉及两个问题:首先,我们需要保持竞争力,在商业竟争中存活下来;其次,我们的组织需要增长和发展壮大,获得更多市场份额,研究出创新的产品。那些认为转型迫切的人,必须举出有足够说服力的例子。例子应该以尽可能多的方式展现,既要包括重要的正式演讲,也要包括财务模型。最重要的是能清晰地描述转型带来的变化。列举的例子可以是轶事、比喻或者是模拟的模型。但是无论以何种方式展现,组织的员工们必须能够想象你所描述的情景。

软件开发

驱动这次转型的团队在这个阶段就应该组建完成了。用于展现转型迫切性的案例就是为这个软件开发团队招兵买马的宣传手段。

对于迫切性的描述可以很简单,例如:

我们知道自己在开发软件方面存在问题。我们的项目经常延误,达不到我们的需要,而且成本还会超出我们可以承受的范围。如果没有别的选择只能接受这样的情况。但是,现在我们有了更好的选择—Scrum。我们的一些竞争对手已经在使用 Scrum了。他们现在能够以更低的成本更快地开发出高质量的产品。他们正在侵吞我们的市场份额。如果再不向他们学习并超越他们,我们就有麻烦了。我们的利润会下降,客户会转向竞争对手,员工将会离开。因此我们必须对组织进行转型。

组建转型团队

支持转型的最高层管理者负责启动全新的转型工程。他是整个工程的领袖,需要为转型倾尽全力。他需要组建一个转型团队。这个软件开发团队将会是转型的核心,包括了支持转型的所有重要高管。那些了解转型的迫切性并支持转型的意见领袖也需要加入到团队中来。

转型团队持续负责整个工程的运营。随着工程的进行,可能需要将其中一些团队成员提拔到关键职位上,同时,这也是招揽新成员的良机。转型团队的核心成员应该由不超过7~9个。所有的软件开发成员都应该热衷于使用 Scrum将组织变得敏捷;提升软件开发的专业性;做得更好和获得更高质量;和客户之间建立紧密、有效和双贏的关系。

制定愿景和策略

转型团队的主要任务就是引导组织从当前状态转变到设想的状态。首先,团队要确定转型完成后组织应该是什么样的。打个比方Our Iceberg Is Melting描写的是一群居住在融化冰山上的企鹅迁徙的故事。不幸的是,这些企鹅将这座冰山当作深爱的故乡。尽管必须迁徒,但是它们却把这座冰山看作自己赖以生存的地方。它们需要树立新的愿景,了解迁徙的必要性。需要知道现在所居住的冰山只是当前的家,而它们的种群比家更重要。就算冰山融化,整个种群仍然在起,只是居住的冰山不一样罢了。这样的愿景让企鹅们有了新的信念和做出改变的动力。新目标就是拯救种群,而迁徙就是拯救种群的方法。由此可见,焦虑情绪是针对转型本身而不是针对转型后的未来。

每个愿景都应该包含实现该愿所需的价值。下面是一段对愿景描述的例子。

我们的组织将从市场中各种机会和挑战中获益。通过汇聚每个人的智慧和创造力,我们能重复创造新的、有价值的创新服务和产品。我们可能会犯一些错误,但是能够从错误中学习。我们会是一个开放和透明的组织,彻底地公开我们所有强项、弱点、处境和机会。我们是一个由员工组成并服务于员工的组织。我们重视坦诚的对话和冲突,从中获得真相和机会。

这个愿景描述展示了 Scrum的透明性、经验主义、自下而上的智慧以及知识创造等价值。

从这个阶段开始,转型团队要确定转型计划中的首要工作,并创建转型任务的待办列表。例如,有一项工作是要讨论下一步要做的事情,那么首先要把它分解成小而清晰的步骤,然后放入到待办列表中。列表中工作的顺序以转型利益最大化为目标,随着时间的推移会不断涌现新的工作。这些工作将组成日后的各个项目。每个软件开发项目就是一个Sprint,而每个 Sprint的产出就是组织变革的增量。(在下一章中,我们会介绍转型团队应该如何利用Scrum来管理转型。)

这个阶段的产出包括一个可运作的转型团队、一份转型迫切性描述、一份愿景描述、一份沟通策略、转型的待办列表、转型的流程、接下来几个月内可以实施的转型工作,以及用于追踪转型进度的指标。