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2019-02-25 21:08:39 作者:小麦

                                   SeaChange的破冰之举

Steve知道他需要某种办法来避免重蹈覆辙。与此同时,eaChange正在全球迅速扩张,并购新的公司,并把它们的产品集成到自己的产品里。因此, Steve需要找到一种能够有效地管理产品并且能够推广到并购的公司中的方法。

人们通常会在他们真正需要时才投入 Scrum的怀抱。如果他们原来的工作方式是可行的,他们就不会改变。改变是困难、痛苦、有风险的。只有那些已经绝望或者有远见的人才会勇于改变。一般来说需要解决的问题必须比转变带来的困难和风险都要严重。此外,很多管理者都擅于维持现状,而并不擅长管理变更。但幸运的是,Davd拥有管理变更的能力。2005,他尝试在一个产品的开发中实施Scrum。这是一个全新的基于网页的社交媒体终端用户软件。由于Scrum运行得非常好,这个新产品得以经常成功交付。然而不幸的是,这个软件开发产品所处的市场直到2009年才活跃起来,因此它最终被打入了冷宫。尽管如此, SeaChange还是得到了实施 Scrum的信心。

实际上, Steve利用了Scrum的方法来管理向Scrum的转型。他首先集合了一小批主要的经理和领导。然后,这个小组创建了—个列表当中包含了需要改变的事情,产生改变所需要采取的行动,以及遇到的一些问题。然后这个软件开发小组根据列表内容进行工作,30天都能产生实质性的变化他们每天都会碰面评估进度和回顾意料之外的问题。由于转型关系到每个人,大家都想知道它对自己会造成什么影响,因此小组的成员需要经常和其他员工进行沟通,告诉大家正在发生什么以及为什么。

管理层的任务是引导而不是指挥。他们的职责从督促员工按照计划行事变成了竭尽全力帮助他们实现计划的目标。“资源”指的是被充分利用的具有创造力的人才。诸如此类的公司文化的改变会使中层经理很难适应,因此他们拒绝改变。有一位经理因为实在无法用这种方式工作而离职了。

软件开发

在销售和市场运作上也存在着挑战。Scrum需要有序地开发新的软件功能或者对现有功能进行增强。计划经常变化,但是这种变化是可见的。软件开发人员只会按照计划工作。为了保证流程可以正常运行销售和市场部门需要参与计划的制订。他们需要知道他们的需求和对客户的承诺同其他人的需求相比优先级更高。他们制订的计划必须基于公司的愿景和产品的方向而不是个人的愿望或者需要。这是非常重要的一项改变。销售和市场部门的员工必须群策群力,做出坚定的决定。

还有一项改变,就是 Sea Change的员工和经理们经常举行 Sprint回顾会议。他们评估正在发生的改变及其有效性,然后齐心协力制定并执行更有效的变革方案。质量方面也出现了惊人的改变。在以前,只有质量保证组(QA)对质量负责。软件开发部门负责在产品上开发尽可能多的功能,然后质量保证人员测试其能否正常工作。但是在实施了Scrum之后,每个人都要对质量负责,也不等到发布周期的末段才检测质量了。每个増量都被确保是高质量的,为后续的増量提供了稳固的根基。

10.3结果

SeaChange现在已经在全球使用 Scrum了。所有被并购的公司必须使用Scrum,但是也可以保留那些成功的实践。例如 CarboniteScrum和他们原来的实践联系起来,使软件开发变得规律且可预测也提供了管理信息,并且将每个人的工作有效地集成起来。SeaChange利用Scrum在竟争中确立了遥遥领先的位置。还能够迅速整合新公司,并快速利用它们的产品。