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CXO作为组织级的 Scrum master在持续变革中所扮演的角色

2019-03-06 18:52:38 作者:小麦

Scrum的价值和实践生存。 Scrum master确保软件开发团队不会过多地承担他们在一个 Sprint!内无法完成的工作量来保护他们,同时还不断地消除妨碍团队达成 Sprint目标的障碍。

然而,当团队遇到组织层面的障碍的时候就需要CXO和高管们出马了。他们需要移除这些有可能会阻碍敏捷开发模型成功的组织障碍。

组织级的 Scrum master的工作就是通过观察,确认和在组织内做工作来引起变革,并消除各种障碍。也就是说,作为组织级的 ScrumMaster,CXO主要担任变革代理人。而障碍的清单就是产品待办列表。CXOScrum支持者则扮演这些障碍的“产品负责人”,为这些障碍排列优先级。组织内以软件开发团队为单位用 Scrum流程处理产品待办列表中的障碍,而交付物就是这些障碍被移除。组织变革的待办列表在试点项目期间就开始建立,只要在Scrum的检查和调整周期中能够找到需要改变的地方,这个列表就一直存在。

CXO是组织变革的 Scrum master

组织级的 Scrum master需要定期和所有 Scrum master、产品负责人和支持者进行讨论,研究如何进一步挖掘组织级的变革产品待办列表。在 Sprint中将组成负责驱动变革的团队。在 Sprint评审会议上,大家会评审已经发生的变革和可以用于检测变革进度的指标。CXO通过这种方式参与到所有组织级的持续变革中,以达到提升软件开发团队的生产力和质量的特定目标。

注意!变革没那么容易

变革是一项困难的工作,同时也没有捷径可走。一些正在实施Scrum的组织有时会把实施过程中的困难错误地归结为某个人的错误,以为只要没有这些“错误”他们遇到的问题就会不翼而飞。这种错误的责备足以毁掉整个Scrum实施,以及组织开发更好软件的能力。当遇到挫折和失败的时候,必须意识到这只是变革过程中必不可少的部分,而且还可以借此机会和大家共同探讨如何一起解决这些问题。

Scrum的实施是没办法详细计划的,也不可能遵照清单、步骤和表格按部就班地展开。 Scrum只是—个能够在组织内找岀阻碍软件开发的障碍的简单框架。而管理和消除这些暲碍正是实施Scrum的困难所在。而且由于每个组织都是不同的,因此每个组织都会遇上不同的问题。

没有人希望遇上挫折和困难。有些障碍已经在组织的思考和运作方式中根深蒂固,变得非常难以消除。就算事先计划得再好,也没有办法可以减少将要遇到的困难。只会提醒每一个人:要成为世界级的竞争者就必须通过艰苦的奋斗。 Scrum需要高级管理层全身心地投入到障碍的分析和消除中,也要求主张采用 ScrumCXO成为变革的代理人领袖。

CXO通过这种方式参与到所有组织级的持续变革中,从而提升软件开发团队的生产力和工作质量。这不是一件容易的事,CXO的领导力在其中起到了非常重要的作用。 Ken Schwabe在给某CEO的段话中写道:

来自: Ken Schwaber

:XX,某某公司的CEO

一方面, Scrum提供了非常诱人的可能结果——提升的生产效率、更好的工作环境、更强的竞争力以及更高的产品质量。而另一方面,其实施难度却非常大。为了实施 Scrum所需要做出的大量改变都是非常困难的。

尽管改变对软件开发人员及其客户(产品负责人)是很困难的,但是他们很快会获得更好的职业满足感作为即时回报,从而帮助他们减缓变革带来的压力和焦虑。然而,对于中层管理来说情况就不一样了,因为他们无法获得即时的回报。他们被要求将组织中使用的传统流程转变成更精益的流程,在这个过程中他们无法清晰地看到自己的个人目标。他们不禁会想:“我将会做些什么?我要怎么样才能融入转型后的组织呢?”这样的问题尤其难以解决。然而由于中层管理是组织转型后的中坚力量,因此这些问题不解决的话将是非常危险的。可想而知,由此可能引发的冲突和办公室政治将是非常可怕的。

根据过往我自上而下地实施企业Scrum的经验,我相信实施成败的关键就在于您。態是否能够展望未来并且将愿景传达给管理层,是否能够耐心地带领他们完成变革,能否让中层管理者们认识到自己的价值并且使他们形成团队?这些都将影响到您能否成功变革并实现价值。”