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2019-03-07 20:29:04 作者:小麦

                                                                             Scrum实施攻略

一旦你决定了要在组织里实施Scrum,你就开始了一次漫长的旅程。你必须坚信所有的付出都会有回报,会得到更有效的软件开发流程以及响应更快、更有竞争力的公司。你还需要意识到大量的组织级变革将要到来。

CXO谋划这项变革的时候,需要充分理解组织行为才能创造出一系列能够产生实质变化的步骤。这些步骤包括:

寻求“传道者”和支持者

采取小幅的起始行动来试水

仔细分析成功和失败,然后继续一步步前进

下面这个部分将讲述一些如何在组织内推广Scrum的典型例子。这份“手册”列出了一些达成必要变革的方法示例。

 阶段0总览、评估和为试点做准备

这个阶段的目标就是为后面要实施的行动做准备,要准备的事情有:(a)评估组织对敏捷的准备情况;(b)为早期的参与者提供基本的培训;(c)为初始项目建立产品待办列表。这个阶段的实施细节如下。

总览和评估

描述:为期两天的工作会议包括以下内容。

Scrum倾向性测试:向管理层透露 Scrum会带来的变化,并帮助他们决定是否要进行。

介绍Scum:让组织对实施Scum有总体认识,并向整个组织介绍Scum的概念。

评估组织的准备情况并制订下一步的行动。

制订计划;找出潜在的试点项目,为培训制订时间表并为试点项目留出资源。

和高级管理层共进晚餐评审下一步的行动

期限:2

支持:外部

为试点做准备

组织已经做好准备为启动第一个试点项目进行需要的培训和结构调整。这里需要的活动有:

Scrum maste培训

描述:为试点项目培训 Scrum Master

期限:2

支持:外部

产品负责人培训

描述:培训产品负责人如何使用Scrum最大化投资回报率

期限:2

支持:外部

团队(开发人员)培训

描述:培训所有团队成员如何成为跨职能的自组织团队,以及如何使用特定技术库中的现代工程实践交付“完成”的功能增量

期限:5

支持:

创建指标

描述:评审和修改用于检测Scrum在组织内的使用情况的指标,并且定义试点项目的价值。建立核心Scrum流程和项目指标

期限:1

支持:外部

创建变革产品待办列表

描述:创建产品待办列表来跟踪和评估在试点项目中遇到的障碍。这个列表将是推动组织变革的基础

期限:1

支持:外部

阶段1试点项目

这个阶段的目标是通过在组织的实际项目中实施Scrum来展示敏捷软件开发的好处。一个或多个试点项目在这个阶段展开。Scrum Master和管理层需要密切地关注这些项目并尝试找出实施Scrum的组织障碍。一旦障碍被找出,就需要在适当的时候消除它们,或者将它们记录在组织级的变革待办列表中,然后进行归类以便日后处理。

试点项目

期限:3~6个月

支持:外部内部 Scrum master

描述:运行36个迭代的试点项目。这样会交付一些功能增量,也能够找出一些优化软件开发的障碍。然后评估并调整计划,为障碍进行评估并排列优先级。

回顾会议

期限:2

支持:外部内部 Scrum master

描述:评审试点项目及其指标和障碍。评估有什么进展顺利,有什么可以改进;计算投资回报率;评估对业务运营的影响,如部门内部的关系以及客户关系。

重新计划

期限:1

支持:外部内部 Scrum master

描述:修改实施Scum的总体计划。这个计划要保持高级别,目的是让项目计划和组织变革计划由各自的产品待办列表驱动。

阶段2扩展到组织

这个阶段的目标就是借助成功的试点项目经验,Scum的应用及好处推广到开发部门的重要分部中。到目前为止,大家都对什么样的工程实践是有益的,扩展实施遇到了什么障碍以及需要什么样的深入培训有所了解了。这时可能需要下面这些更广泛的培训项目了。

Scrum master培训:在将 Scrum广到更大范围内应用之前,必须增加 ScrumMaster的人数。这个时候应该从组织中选出拥有匹配技能的候选人,并且培训未来会带领 Scrum of scrums(见下文)Scrum master学习驱动团队和收集指标数据。

产品负责人培训:当客户和产品经理在管理承诺和风险的时候,他们将会学习到如何优化投资回报率。通过充当产品负责人,利用管理进度来优化价值和避免意外,他们将会学到这项本领。

开发人员培训:参与敏捷项目的开发人员需要学会如何运作自组织的跨职能团队,并且利用指定技术库中的现代工程实践来交付完整的功能增量。

Scrum敏捷培训:一项成功的 Scrum实施十分依赖于全民参与。为了到达这样的效果,可以对组织30%50%员工进行24小时的简介。

另外,可能还需要其他活动来提升Scwm在组织中的可见度和接受程度。

信息发射源( Information radiator):利用简单但强大的信息发射源来交流Scum项目的状态,例如使用白板来展示任务(任务板产品和发布待办列表以及工程和项目的燃尽图。

阅读:通过向人们推荐一系列文章和书籍鼓励进一步的知识传

CXO带领的硏讨会和简餐会议:变革领袖们应该经常坦率地和大家沟通组织中正在发生什么。像简餐会议或者匹萨聚会等非正式的会议都会为变革带来正面效果。

来自试点项目的图表英雄事迹/:试点项目的结果应该对每个人公开。这样才能增加整个组织中所有阶层对Scrum的讨论和投入度。

阶段3形成影响

试点项目已经证明了敏捷软件开发流程会带来实际价值。这个阶段的目标就是从根本上形成更大的影响,而这样的目标只能通过运作更多和更大的项目来达到。通过前面的那些阶段,组织已经获得足够的知识,因此达到这一目标的成功率应该很高。到这个时候,参与Scrum实施的人数应该达到组织的四分之一。

实质的变革这时候应该在开发部门内外同时发生。在部门内,变革最好由开发团队完成。在部门外,消除障碍的工作应该由组织级的Scrum master指挥受影响的部门完成。

开发项目

期限:永远

支持:内部

描述:用投资回报率监控的开发项目

变革工程

期限:大多数工作在前12年完成,其余的工作看具体需要

支持:内部

描述:各个部门的组织变革工程能够使障碍涌现和改变。

评估并调整

期限:每个 Sprint

支持:外部内部的 Scrum master

描述:评审定性和定量的指标。当发生意外的时候加入额外的指标并评审如何获取指标所需的数据。

阶段4度量、评估并调整

这个阶段的目标是评估组织的实施进度并且创建更多指标作为进步扩展实施的基础。CXO们应该意识到,在下面关于各种指标的讨论中可能争议和娱乐并存,因为在采用Scrum之前使用的一些传统指标(例如“文档完成率”)也许已经不复存在了。值得庆幸的是scrum和敏捷实践实际上是可以解释和度量的,其参与者密切关注能够在流程和项目级别提供定性和定量反馈的各种指标。

但是在开始讨论之前,需要先将众多传统软件开发流程和Scrum以及敏捷流程加以区别。

敏捷软件开发流程的主要指标就是,是否有可以工作的软件实际存在,它是否能够真正实现需求的功能。在Scrum,这个关键指标在每个Sprint结束的时候通过演示的方式根据经验进行度量。

这种主要度量软件质量和生产率的方法是敏捷软件开发的本质因此,只要用了Scrum就不可能在毫不察觉的情况下远离目标。所有其他指标都是根据这个本质及其“更频繁地交付软件”的主导思想来制定的。

Scrum实施的这个时间点,组织中的大部分部门和员工都已经加入了敏捷实施的行列。从初始项目每个 Sprint中获得的信息是度量新团队实践和流程的有效性的主要指标,因此这些数据应该被公开并加以分析。

此外,这时正是制定次级指标来引导组织实施Scrum的最佳时机其中以下两种指标可能会应用到。

流程指标:主要是表明团队和组织实施Scrum的有效性的定性指标。包括团队管理产品待办列表时的有效性,和各种 Scrum流程(如每日Scrum站会、 Sprint计划会议等)的有效性等。

项目指标:在项目层面额外的一组指标,用于度量某个特定的Scrum团队及其负责的服务、组建或者系统。这些指标有可能包括些传统指标,例如缺陷数、单元测试的覆盖率、自动化回归测试的覆盖率等。也会包含一些Scrum的指标,例如在每个 Sprint结束时能够完成并演示的用户故事数。

关于质量和Scrum

客户总是希望开发部门能够以不现实的速度更早地交付特性。有些组织为了满足这样的需求而降低了产品质量,放弃了代码重构,减少了测试和其他重要的工程实践。这在 Scrum中是不允许的,因为这些系统或产品是公司的财产而不是一次性交付的项目,需要不断地维护和客观地度量。由于交付期限压力而放弃了质量的组织最终只会开发出亳无设计可言的系统。这样的系统难以有效地维护和改进。结果就是组织不得不花费高额成本重写和重新发布大量的代码。要避免这样的情况发生,必须限定只有组织的高级管理层才能做降低质量的决定。

阶段5扩展并获得成功

随着前面介绍的一系列活动在组织中开展,你已经制定好了一系列指标来指导和预测整个组织将来的进展。现在是时候将Scrum推广到整个组织了。在这个阶段需要做的是集中精力使 Scrum的力量在组织内进一步扩张。

跟随着组织中大概25%30%先行者的步伐,其他人也陆续开始转向 Scrum。现有的实践需要进一步提炼并在所有团队中实施,形成组织内统一的敏捷实践。只有现在才可以调整Scrum严格的敏捷实践来更好地满足组织的需要。可以邀请客户参与产品负责人或者Scrum master的培训,使他们参与到 Scrum实施中来。这个阶段一直持续到所有团队都使用Scrum, Scrum的“检查和调整”机制将会直保持,帮助进一步改进流程和实践。

这个时候,组织就可以收获Scrum实质上带来的生产率、业务和文化上的回报了

在开始讨论如何扩展 Scrum到最大范围应用之前,我们需要先看看有哪些组织障碍会阻碍Scrum实践的有效进行。